Tô aqui na cafeteria fechando a conta. Quando adentrei, perguntei:

— “O que sai mais rápido?”

— “A conta”, responde o garçom. Kkkkk, engraçadinho.

Depois do expresso e do pão de queijo, fiz aquele gesto de assinatura no ar para o garçom, pedi para “passar a régua”, e ele me trouxe a “dolorosa”.

Rápido mesmo.

Coincidentemente, estamos entrando naquele período inevitável do calendário corporativo: o fechamento dos números do ano. O DRE está pronto, falta só a auditoria.

E o retrato que se forma é conhecido.

Algumas poucas empresas apresentaram crescimento expressivo.
A maioria, entretanto, regrediu em relação ao ano anterior.

Rapidamente surgem as explicações, e muitas delas verdadeiras: China, cliente retraído, instabilidade geopolítica, cadeias globais tensionadas, tarifas, câmbio, juros pornográficos, e por aí vai.

Tudo isso é real. Tudo isso impacta.

Mas a pergunta que conselhos, acionistas e sócios precisam fazer não é o que aconteceu, e sim quanto desses fatores podemos (ou devemos) tolerar ao avaliar uma diretoria. Qual é o tamanho adequado da paciência? Como julgar se a resposta da gestão foi, de fato, adequada ao cenário?

Fatores diversos explicam desempenho, mas não absolvem automaticamente decisões ruins, inação ou falta de liderança.

Diretorias não são avaliadas apenas pelo resultado final, mas principalmente pela qualidade das decisões sob pressão, pela velocidade de reação, pela coerência estratégica e pela capacidade de proteger valor no pior cenário possível.

Crise não é teste de sorte. É teste de gestão. E a resposta precisa ser cada vez mais rápida.

Não basta olhar o número final. É preciso comparar contra o setor, contra concorrentes diretos, contra cenários previamente mapeados, contra períodos anteriores.

Crescer menos que o mercado é um sinal. Cair menos que o mercado também é.

Da mesma forma, é essencial avaliar decisões, não apenas resultados.

Perguntar se foram tempestivas, se houve leitura correta do ambiente, se os riscos foram explicitados ao conselho, se existiam planos de contingência ou se tudo foi improvisado.

Toda gestão deixa rastros de método, mesmo quando erra.

Ambientes voláteis exigem revisão rápida de prioridades, realocação de capital, ajustes de portfólio, cortes ou investimentos difíceis, porém necessários.

Em certos anos, o sucesso não está em crescer, mas em preservar caixa, proteger margens, manter talentos, sustentar reputação e melhorar a governança.

Sobreviver também é uma competência estratégica.

Diretorias parrudas não vendem otimismo artificial, mas comunicam cenários reais, compartilham dilemas e envolvem o conselho nas decisões críticas.

Confiança se constrói especialmente nos anos ruins.

No fim, a pergunta central permanece: se outro time estivesse no comando, teria sido diferente? Responder isso com honestidade é o verdadeiro papel de um conselho maduro.

Lembre-se de que a “dolorosa” conta chega, e às vezes não dá para pedir além dos 10%.